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媒体报道

怡安翰威特解密可持续全面薪酬的三要点

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2015/11/11
(2015年11月10日,/HRoot.com/)怡安翰威特最新的人力资本情报调研( HCI) 显示, 2016年中国员工薪酬增长预期平均为7.6%, 是全球金融危机以来最低水平。由于薪酬增长预算在过去几年持续下降,对业务领导人和首席人力资源官来说, 生产力衰退更令人忧心。在员工数量增多、 工资增长、 竞争加剧以及经济放缓的背景下, 某些行业的薪酬福利成本攀升至企业利润的50%。 为此, 前瞻性企业正将目光移向可持续全面薪酬的“三个要点”。

要点一:绩效薪酬

首先, 可持续全面薪酬是可长期应用的机制,并非纯粹适用于当下。 施行可持续全面薪酬的公司并不将眼光局限于增加其整体预算, 而是通盘考虑如何通过销售激励、长/短期激励等方式, 调节浮动薪酬比重, 使高绩效员工获得更高的激励份额。 普遍来说, 目前高绩效员工并没有在全面薪酬分配上获得足够的认可与激励。
 
怡安翰威特中国人力资本情报研究结果显示, 高绩效员工约占企业员工总数34%, 但仅获得企业整体绩效奖金池的42%, 与此同时, 低绩效员工仍获得目标绩效奖金的50%至100%。 在这方面, 民企明显更积极, 高绩效员工平均可获得目标绩效薪酬三倍之多, 但其可持续性仍有待观察。

要点二:职能薪酬

当谈到核心业务和关键业务的人才战略, 这些业务条线和不同行业中的人才供给也应纳入考量。在中国, 老龄化与制造密集型主导的劳动力人群存在明显的供需错配。 企业致力于内部培养合适的人才以期能为业务注入创新活力, 伴随着中国劳动力人口减少, 对成熟人才的争夺将会更加激烈。
 
尽管中国的劳动市场整体离职率从2014年的16.5%下降至2015年的15.1%, 但对于增速放缓的经济体, 这个比例依旧很高。 人力资本情报数据显示, 流动人员并非集中在核心业务部门, 而是工程、 研发和互联网领域等新兴“关键”领域, 人才往往会被更有号召力的雇主价值主张吸引而跳槽。

要点三:感知价值

“全面薪酬”包括企业在固定薪酬、 奖金、 法定及补充福利, 以及职业发展等全方面的投入, 而现金薪酬只是当中的一部分。 由于员工偏好和劳动力人口结构在过去几年已经发生很大改变, 企业需要对不同激励模式的效果重新评估。 诸如没有被员工感知的保险、 非保险福利, 或若干年前规划的职业发展项目, 已经成为企业的预算负担。 因此, 越来越多公司引入怡安翰威特进行全面薪酬优化。 对此, 跨国企业更多处于重新设计和定制化阶段, 而民营企业正在搭建有效、可持续的长期薪酬方案。

Aon Hewitt reveals three Ps for a sustainable rewards strategy
(Nov. 11, 2015,/HRoot.com/) During the 2015 cycle of the annual Aon Hewitt China Total Compensation Measurement (TCM) study, Aon Hewitt dove deeply into the data and practices that companies are adopting to prepare themselves for the “new normal”. We specifically studied trends on Rewards and Performance to better understand how Chief HR Officers are reacting to limitations on budgets as well as talent supply. Speaking of budgets, we observed that the salary increase budgets for China at 7.6% are at their lowest levels since the Global Financial Crisis. Thus, under these constraints of shrinking budgets and changing business models, organisations are making a deliberate switch in their talent and reward strategies to remain competitive. Now is the time to take stock of past investments and redesign for the future.

Salary increase budgets have been on the decline for the past several years. A bigger worry for business heads and CHROs, however, should be the declining productivity observed across industries. C&B cost as a percentage of revenue has gone up by as much as 50% in some industries,
on the back of higher headcounts, rising wages, increased competition and a slowing economy. On the rewards front, progressive companies are looking to develop a sustainable rewards strategy that rests on the three Ps of Pay for Performance, Pay for Position and Perceived Value.

Pay for performance

A key attribute of sustainable rewards is that they embody a long-term view and are not reactive. Companies with sustainable rewards programs are not just looking at increasing their overall budgets, they are allocating a bigger share of the pie to the top performers. A key lever for driving this, as increase budgets get flatter, will be variable pay in the form of sales/short-term/long-term incentives. Currently, top performance does not guarantee a disproportionate share of bonuses and merit budgets. 

Across industries in China, top and high performers formed 34% of the employees, but only 42% of the total bonus pool was allocated to them for their efforts. This is so because “low performers” are still taking home 50% to 100% of their target incentives across different industries. Privately owned enterprises (POEs) are now taking the lead in sharper differentiation, with bonuses for top performers going beyond three times target. The intent is there, but the sustainability needs to be tested.

Pay for position

While we are talking about core (e.g. production) vs key (e.g. Engineering) functions, we should also focus on the talent availability across these functions and various industries. There is a distinct supply-demand mismatch in China with an aging, manufacturing-oriented workforce. Internal capability building through the right talent strategy will be the key as companies are looking to infuse innovation in their businesses.

The talent pie in China will shrink and the war for a limited pool of ready talent is slated to intensify. Although the overall turnover for China as per our TCM study has come down from 16.5% in 2014 to 15.1% in 2015, it still is high for an economy considered to be slowing down. Also, the functions contributing to this turnover are not the core functions, but rather the key talent in engineering, R&D and internet who are being enticed away by attractive employer propositions.

Perceived value
Perceived value: Of course, cash is just a part of “total rewards”, which incorporates the full spectrum of an organisation”s investment in fixed cash, bonuses, social and supplemental benefits, and career development. These investments now need to be re-evaluated for their efficacy as employee preferences, as demographics have changed considerably in the past few years. Some insured and non-insured benefits as well as career development programs designed just a few years ago are now being seen as budgetary burdens that do not deliver any quantifiable value for employees. Thus, Aon Hewitt in China is increasingly being engaged by companies to deliver Total Rewards Optimization which looks at rewards from a return on investment lens, thus delivering higher satisfaction rates on rewards and thus, helping retention MNCs are at a redesign or customization stage, while POEs are looking to bring in some structure for sustainable long-term reward programs.
 来源(URL):HRoot
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