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企业新闻

美世:仅有1/3的企业拥有高绩效人力资源服务模式所需的关键要素

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2017/6/1
(2017年6月1日,/美通社/)据美世《2017年人力资源转型研究——HR需要如何改变》的统计结果,全世界只有略多于三分之一(35%)的企业采用了三大要素组成的人力资源服务提供模式:专家中心(COE)、HR业务伙伴(HRBP)和HR共享服务(HBSS)。这三大要素的顺利运作是人力资源职能出色发挥的关键。而且,只有少数机构(17%)计划改变其现有模式。

相对于如今快速变化的工作环境,缓慢的人力资源职能转型已经无法满足和支持公司高管的变革需求。美世在《2017年全球人才趋势》的研究中发现,绝大部分(93%)管理者都计划在接下来的两年内重新设计公司的组织结构,同时,有41%的管理者有意推动支持部门向共享服务模式转型。
“各个企业都在努力寻求改变,以提升其运营效率和灵活性,而这需要多种技术共同发挥作用,”美世人力资源转型业务合伙人Karen Piercy 表示。“那些一直在拓展其共享服务和商业合作技能的企业在将人力资源职能与企业需求协调一致方面最为成功。”

美世的人力资源转型研究显示,人力资源团队能不断发展其服务模式、提升整个人力资源团队能力并不断进行技术投资的企业的绩效要显著优于不采取以上措施的企业。见图1。

图1:高绩效HR团队的业务实践
 
来源:美世《2017年人力资源转型研究--HR需要如何改变》 

发展模式,提升能力

美世研究发现,拥有出色绩效表现的人力资源部门中有超过三分之二(68%)在过去的五年中重新设计了其部门结构。这使得许多企业都可以在现有框架中进行集中化的人力资源管理和决策,不同地区的流程和实践也能保持一致。

随着服务模式的发展,拥有高效人力资源部门的企业都在设法将专家中心和人力资源工作与企业的总体战略协调一致,将事务转移至共享服务系统,同时为HR团队提供更多学习和轮岗的职业发展机会。通过使人力资源职能与公司主要业绩举措相一致,HR专员得以创造出更多的企业附加值。根据美世的研究结果,超过三分之二(69%)的首席人力资源官(CHRO)/人力资源高管每月至少会与公司CEO或COO交流两次,以保证人力资源部门与公司的战略方向保持一致。

“这些交流对加强管理者之间的合作意义重大,有助于确保人力资源部门的工作与公司战略协调一致。”美世人力资源转型业务北美地区负责人Denise LaForte 说道。“当企业高管看到HR的工作方案与公司战略相一致时,他们就会认识到这些方案的价值和重要性,考虑到如今只有不到一半的CEO认可人力资源部门的能力和作用,这一点尤为重要。”

投资技术

如何通过对有能力提供劳动力分析的人力资本管理技术进行投资,提升战略决策能力,并为管理者和员工提供类似于消费者的HR体验应成为HR日常工作的第一要务,尤其是在只有约三分之一(35%)的CEO认为他们的人力资源部门为员工提供了数字化体验的大背景之下。美世研究发现,人力资源团队表现出众的企业已经接纳了新技术,并通过评估和运用分析结果取得了显著成果。具体而言,这些机构取得了更好的业绩:它们带来了出色的客户价值(94%),对颠覆性变革反应迅速(83%),并能推动创新(89%)。此外,它们也被认为是理想的工作场所(86%),能够吸引所需人才并帮助他们发挥潜力(91%)。

拥有出色人力资源团队的企业的确比其它企业在技术运用上做得更好,但这仍然不够。虽然这些企业中有69%都部署了员工自助服务系统,但其中只有36%建立了管理者的自助服务系统,拥有移动端人才管理应用的更是只有27%。

“显然,人力资源部门在数字化方面还存在很大发展空间。”Piercy女士说道。“随着新技术的运用和数据分析能力的提升,人力资源部门的战略决策能力、与公司管理层和其它职能部门的合作也会相应提升,从而提供数字化程度更高、更类似于消费者的管理者和员工体验。” 

Only One in Three Organizations Deploy the Key Components of a High-Performing HR Service Delivery Model, Finds New Mercer Study

(Jun 1, 2017, /HRoot.com/)According to Mercer’s 2017 HR Transformation Study – How HR Needs to Change, just more than one-third (35%) of organizations worldwide employ an HR service delivery model that includes the three components of Centers of Expertise (COEs), HR Business Partners (HRBPs), and HR Shared Services (HRSS). The successful operation of all three components is an attribute of high-performing HR functions. Moreover, few (17%) plan to change from their existing model. 

In a rapidly changing workplace, the HR function’s slow transformation does not align with the C-suite’s plans for more change and support. Mercer’s 2017 Global Talent Trends research finds that the majority (93%) of executives are planning an organization redesign in the next two years with 41% expecting to move support functions to shared services. 
“Organizations are making changes in the interest of greater efficiency and increased agility, which requires a combination of technologies,” said Karen Piercy, Partner in Mercer’s HR Transformation business. “Those that have been expanding shared services and business partnering skills have had the best success aligning HR to business needs.” 

Mercer’s HR Transformation research shows organizations with HR functions that continuously evolve their HR service delivery model, build capabilities among their HR team, and invest in technology perform significantly better than those that do not. See Figure 1. 
 


Evolve the model, build capability 

Mercer’s study finds that more than two-thirds (68%) of high-performing HR functions have redesigned their HR structure within the last five years. As a result, many are utilizing a framework in which HR administration and decisions are made in a centralized manner, and processes and practices are consistent across the multiple locations. 

As service delivery models evolve, organizations with high-performing HR functions are aligning COE and HR practices with the overall business strategy, shifting transactions to shared services, and providing more learning and rotational career development opportunities for their HR team. By building alignment to key business performance initiatives, HR professionals are well-positioned for value-added roles. According to Mercer’s study, more than two-thirds (69%) of CHROs/executive HR leaders meet with the CEO or COO to discuss business and HR strategy at least twice a month to ensure that strategic alignment. 

“These meetings are important to strengthen the partnership between these leaders and help ensure that HR is aligned tightly with business strategies,” said Denise LaForte, North American Leader of Mercer’s HR Transformation practice. “When business leaders see HR programs aligned to the business strategy, they understand the value and importance of those programs, which is particularly significant since less than half of CEOs recognize HR for its capability and competence.” 

Invest in technology 

Investing in human capital management technologies that provide workforce analytics to drive strategic decision-making and deliver a consumer-based HR experience for both managers and employees should be a top priority on HR’s agenda, especially since only one-third (35%) of CEOs believe their HR function provides a digital experience for employees. Mercer’s study finds that organizations with high-performing HR functions have embraced technology and have realized significant results assessing and applying analytics. Specifically, they achieved better business outcomes, such as delivering exceptional customer value (94%), reacting proactively to disruptive change (83%), and driving innovation (89%). Additionally, they are viewed as great places to work (86%) and attract the talent needed to excel (91%). 

Despite organizations with high-performing HR functions using technology much more than others, it is still limited. While 69% have employee self-service in place, just 36% have manager self-service and only 27% have mobile talent applications. 

“Clearly, there is significant opportunity for the HR function to grow its digital presence,” said Ms. Piercy. “As HR functions adopt technology and advance their skills in data analytics, they are strengthening strategic decision-making, enhancing partnerships with business leaders and other functions, and providing a more digital and consumer-oriented manager and employee experience.” 
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