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研究报告

怡安翰威特:2016年全国平均薪酬增长6.7% 员工离职率20.8%

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2016
(2016年11月17日,/HRoot.com/)近日,全球著名的人力资源咨询公司怡安翰威特公布了2016年中国人力资本调研结果。2016年中国企业平均员工薪酬增长为6.7%,员工离职率为20.8%,其中主动离职率为14.9%,被动离职率为5.9%。

薪酬涨幅行业差异化显著 员工离职率依然高企

今年,全国平均薪酬涨幅(不含晋升)持续下降至6.7%,与GDP增幅持平,2017年预计平均薪酬涨幅为6.9%(不含晋升)。然而,今年薪酬涨幅行业差异化显著。其中,以互联网(10.3%)领先,地产(8.0%)、高科技(7.9%)和医疗器械(7.6%)位居前列。外资医药(7.0%)和零售行业(6.8%)的薪酬涨幅也高于全国平均,而工程(5.3%)和酒店行业(4.5%)的薪酬涨幅则维持在一个相对较低的水平。

2016年全国员工离职率为20.8%,依然保持在高位。怡安翰威特华东区薪酬和绩效咨询业务负责人张卓磊表示,“这凸现了长期以来人才储备不足和人才供给的不平衡。”从行业来看,酒店行业员工离职率最高(43.4%),互联网次之(36%),地产、零售、物流和消费品行业的离职率也高于全国平均水平。张卓磊表示,“互联网行业,尤其是互联网创业公司,由于拥有更加扁平化的结构、更快的职业晋升路径和开放创新的组织文化,形成人才竞争的高地,依然深受求职者(尤其是85和90后)的青睐。但同时,互联网创业公司管理粗放,业务模式不成熟和不确定,因此员工离职率较高。”


人力成本持续攀升 人员效能有待提升

根据怡安翰威特人力资本调研,人员薪酬福利成本占营业收入的比例逐年上升。比如,2015年工程行业员工薪酬福利占比为32.1%,比2014年(30.9%)高出1.2个百分点。物流行业2015年占比为16.1%,比2014年(15.0%)高出1.1个百分点。张卓磊表示,“尽管各大企业人员编制收紧,甚至不少企业纷纷冻结人员增长。但从全行业看来,企业的人员增长还在缓步上升。同时,今年全国平均薪酬增长尽管下降至6.7%,但仍处于7%左右的高位。人员增加、最低工资和调薪的增长是促使人力成本持续攀升的主要因素。而且这些只是显性的人力成本,如果再加上人员流失、人员培训等隐性成本,人力成本占比势必更高,挤压企业的利润空间。”

在人力成本持续升高的情况下,人均效能亟待提高。怡安翰威特的人力资本调研显示,2016年外资医药公司中国全职员工的人均薪酬福利成本约为313,620元人民币,比2015年上升了12%。而且中国高管和同等级别的美国高管薪酬不相上下,人力成本相当。在领先的外资医药公司中,中国员工的人均营业收入约为1,568,000元人民币,全球员工的人均营业收入约为3,216,000 元人民币,几乎是中国员工效能的两倍。此外,怡安翰威特旗下品牌Radford调研显示,互联网行业发达国家员工人均薪酬福利成本(约536,000元人民币)是中国员工(约348,400元人民币)的1.5倍左右,而发达国家员工的人均营业收入(约5,762,000元人民币)则是中国员工(约3,015,000元人民币)的1.9倍。张卓磊总结说,“对中国企业而言,提高员工效能迫在眉睫。”

高绩效文化行业不一  民营企业势头强劲

把绩效与薪酬挂钩一直是企业领导和人力资源数十年来的口头禅。然而,真正做到按绩效付薪、把绩效与薪酬高度关联起来的企业并没有预期的那么多。怡安翰威特人力资本调研显示,尽管大多行业依然会按照员工绩效进行奖酬分配。例如,消费品行业平均薪酬涨幅为6.7%,最优绩效的员工平均涨薪13.9%,而较差绩效的员工平均涨薪仅为4.4%。同样,尽管汽车行业平均薪酬涨幅低于全国平均,但最优绩效的员工平均涨薪可达13%,而绩效较差的员工平均涨薪仅4%。然而,不同行业中不同绩效的员工分配各有差异。其中,消费品行业和外资医药行业同怡安翰威特模拟出的标准化绩效人员分布曲线最为吻合,呈现了较强的绩效导向文化。相比之下,化工行业除了少数最优绩效和高绩效员工外,大部分集中在一般绩效员工的群体,凸显出该行业一如既往的温和平稳的绩效管理理念。对多数行业亦或是企业而言,真正把绩效和薪酬有效关联起来、建立绩效驱动的文化还待时日。

反观近年来民营企业的高绩效文化建设,成绩斐然,从民营企业的奖金在全面薪酬的占比以及奖金分配可见一斑。和外资企业相比,民营企业的奖金分配向最优绩效员工和高绩效员工的倾斜力度更大。除此之外,在互联网时代,民营企业在人才激励方面不断尝试、创新和突破,在长期激励方面的方法更为丰富和多元化。怡安翰威特首席顾问和中国高管薪酬与公司治理咨询业务负责人倪柏箭表示,“领先的民营企业在长期激励方面比国有企业和外资企业都更为激进。除此之外,民营企业在股权激励方面的探索更为大胆和多样,近年来掀起的合伙人热潮,不仅使核心人才有机会享有股权,还有更多的话语权和实现自我的平台,结合搭建扁平化、平等的企业文化,让合伙人与股东共享创造的价值。”

保留人才和提高员工效能是企业的当务之急

在人力成本持续攀升、调薪预算继续下降的情况下,如何更为有效地激励和保留优秀人才、提高员工效能是所有企业亟待解决的问题。企业应从以下方面着手:

·高绩效文化建设——打造公平、透明的高绩效文化、按绩效付薪并加大奖酬差异力度是企业当一以贯之的策略。

·培养敬业的领导——企业提高中基层管理人员领导力的同时,还应提高他们的敬业度,并培养他们激励下属、提高员工敬业度的能力。

·全面报酬及沟通——企业应提供差异化、多元化、个性化的员工福利,并加强员工对全面报酬理念的宣贯和沟通。 

·企业文化和雇主品牌建设——企业应坚持不懈地塑造自身企业文化,并打造积极健康的雇主品牌。


Aon Hewitt :China posts an average salary increase rate of 6.7% and turnover rate of 20.8% in 2016

(Nov.17, 2016, /HRoot.com/) Aon Hewitt, the global talent, retirement and health solutions business of Aon plc (NYSE: AON), releases the Human Capital Intelligence (HCI) study, including the all-industry rewards survey. This year, the annual salary increase rate for employees in China averages 6.7%. The average turnover rate is 20.8%, with voluntary turnover rate at 14.9% and involuntary turnover rate at 5.9%. 

Salary increases of industries vary; turnover rate remains high

Salary increase rate decreases to 6.7% (excluding promotion) this year, equal to China’s GDP growth rate posted by the National Statics Bureau. Salary is expected to grow at 6.9% (excluding promotion) in 2017. However, this year, salary increases of different industries vary. The Internet industry tops the chart (10.3%), followed by real estate (8.0%), hi-tech (7.9%), and medical device (7.6%). Salary increases in pharmaceutical Foreign Invested Enterprises(FIE)(7.0%) and retail (6.8%) are above the national average. Salary increases in engineering (5.3%) and hotel (4.5%) remain low. 
 

This year, the employee turnover rate in China remains high at 20.8%. Ms. Zhang Zhuolei, head of Rewards and Performance Consulting in Eastern China, Aon Hewitt, says: “This highlights the long-standing lack of talent and the imbalanced talent supply.” 

Industry-wide, turnover rate in the hotel industry (43.4%) is the highest, followed by the Internet (36%). Turnover rates in real estate, retail, logistics and consumer goods are also higher than the national average. Ms. Zhang continues: “Enterprises in the Internet industry, especially Internet start-ups, are still appealing to talents (millennials in particular) because of a flatter organizational structure, faster career progression path, as well as an open and innovative corporate culture. However, Internet startups feature immature management and business models, which pose risks of uncertainty, so the employee turnover rate is relatively high.”
 
Labour costs keep rising, and employee productivity is yet to improve 

According to the Aon Hewitt HCI study, the proportion of compensation and benefits (C&B) costs to revenue keeps rising year on year. For example, C&B costs in the engineering industry accounted for 32.1% in 2015, up 1.2 percentage points from 30.9% in 2014. C&B costs in the logistics industry accounted for 16.1%, up 1.1 percentage points compared with 2014 (15.0%). 

Ms. Zhang says, “Although enterprises tend to tighten or even freeze headcount, the number of employees still rises slowly in general. Also, this year’s national salary increase rate falls to 6.7%, though it is still relatively high compared with other countries. Apparently, the increase of employees and the minimum wage, as well as salary increases, constitute the major factors to rising labour costs. Labour costs would be higher if we take into account costs incurred by employee turnover, training, and other invisible costs, which squeezes corporate profit margins.”

To address the ever-increasing labour costs, enterprises are in urgent need to improve productivity of employees. The Aon Hewitt HCI study reveals that this year, the per capita C&B cost of full time employees (FTEs) in foreign pharmaceutical in China is around 313,620 RMB, rising by 12 percent compared with the previous year; while executive compensation for senior management in China approximates to that of their counterparts in the US. In leading foreign pharmaceutical enterprises, per capita revenue of FTEs in China is around 1,568,000 RMB, while the per capita revenue of global workforce of these enterprises reaches about 3,216,000 RMB, almost twice the productivity of Chinese employees. 

Radford, a business unit of Aon Hewitt, shows in recent research that in the Internet industry, the per capita C&B cost of FTEs (around 536,000 RMB) in developed countries is 1.5 times that of Chinese employees (around 348,400 RMB), while the per capita revenue of FTEs (around 5,762,000 RMB) in developed countries is almost 1.9 times that of Chinese employees (around 3,015,000 RMB). Ms. Zhang concludes, “It is no doubt that enterprises in China desperately need to improve employee productivity.”

High-performance culture building in industries differ, and private enterprises outshine

Linking pay to performance has been a mantra of business leaders and HR for decades, yet the enterprises that walk the talk are not as many as Aon Hewitt has expected. According to the Aon Hewitt HCI study, enterprises in most industries declare that they pay for performance. For example, in the consumer goods industry, which has an average salary increase of 6.7%, top performers enjoy an average salary increase of 13.9%, while poor performers have an average salary increase of only 4.4%. Similarly, in the automotive industry whose average salary increase is below the national average, top performers boast an average salary increase of 13%, while poor performers have an average salary increase of only 4%. 

However, when it comes to bonus distribution, proportions of different performers vary from industry to industry. The bonus distribution curves of consumer goods and foreign pharmaceutical companies accord most with the standard distribution curve simulated by Aon Hewitt, showing that these two industries have a strong performance-oriented culture. Nevertheless, the chemical industry features very few top and high performers and a vast majority of standard performers, which showcases the smooth and moderate performance management that the industry adheres to as always. For most businesses, there is still a long way to go towards developing a high-performance culture where there is a clear linkage between pay and performance.
 


In recent years, private enterprises are outstanding in developing a high-performance culture, which can be seem from the ratio of bonus to total rewards and bonus distribution. Compared with FIEs, private enterprises pay much more bonuses to top and high performers. More and more, in the internet era, private enterprises are innovating on variable pay by increasing the levels of variability, and offering more approaches and flexibility in Long Term Incentives (LTIs). Mr. Ni Baijian, principal consultant and head of Executive Compensation and Corporate Governance consulting, Aon Hewitt, says: “Leading private enterprises are more aggressive in LTIs than state-owned enterprises and FIEs. In addition, private enterprises have been exploring richer and more diverse approaches regarding stock option incentives. Besides, the partnership that is catching on in private enterprises is more than enabling key talents to have stock options, and it also entails more voice and a self-realization platform, coupled with flat and equal corporate culture, so that partners can so-share created value with shareholders.”

Retaining talent and improving productivity are top priorities for enterprises

Confronted with challenges of rising labour costs and declining salary increase budgets, enterprises should adopt the following approaches to retain and engage top talents:

·Encourage a high-performance culture — enterprises should create a fair and transparent high-performance culture, and stick to the sharp differentiation while paying for performance.

·Cultivate engaging leaders — while relentlessly developing leadership of junior to middle-level management, enterprises should also cultivate engaging leaders who can motivate and engage their subordinates.

·Pay attention to Total Rewards Statement (TRS) communication — enterprises should provide differentiated, diversified, and personalized benefits, while enhancing TRS communication with employees.

·Develop a compelling culture and Employee Value Proposition (EVP) — Enterprises should persistently shape a constructive corporate culture, and create a positive and healthy EVP.
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